Reducir el absentismo exige recuperar capacidad, no solo acortar bajas

Si el responsable de una mutua me preguntara cómo reducir el absentismo laboral, no empezaría hablando de altas médicas.

Empezaría con una pregunta:

¿Qué está impidiendo realmente que esta persona pueda volver a trabajar?

Reducir el absentismo relacionado con la salud no consiste solamente en acortar la duración de las bajas. Consiste en prevenir aquello que puede evitarse, tratar lo que necesita tratamiento y resolver las barreras que dificultan una reincorporación segura y sostenible.

Porque dar un alta no recupera automáticamente la capacidad de una persona.

Y prolongar una baja sin una dirección clara tampoco garantiza su recuperación.

No todo absentismo es incapacidad temporal

Conviene comenzar diferenciando conceptos.

El absentismo laboral incluye ausencias de distinta naturaleza. La incapacidad temporal es una situación concreta en la que un problema de salud impide temporalmente realizar el trabajo habitual y está sometida a un procedimiento médico y administrativo.

En este artículo me refiero principalmente al absentismo relacionado con la salud y, en particular, a las bajas médicas que podrían prevenirse, tratarse o gestionarse mejor.

No todas las bajas son evitables.

No todas las enfermedades permiten una reincorporación rápida.

Y no toda ausencia prolongada representa falta de voluntad por parte del trabajador.

La enfermedad existe. Las limitaciones existen. Y proteger a una persona mientras no puede trabajar forma parte de una sociedad decente.

La pregunta es si podemos hacer algo más que contar los días.

El diagnóstico orienta; la función conecta la enfermedad con el trabajo

Dos trabajadores con el mismo diagnóstico pueden presentar capacidades laborales completamente diferentes.

Una persona con lumbalgia puede caminar, conducir, permanecer sentada y realizar tareas administrativas sin una limitación importante.

Otra persona con el mismo diagnóstico puede no tolerar diez minutos de sedestación, presentar pérdida de fuerza o trabajar manipulando cargas durante toda la jornada.

El diagnóstico ayuda a comprender el proceso clínico.

La función nos permite valorar cómo afecta ese proceso a una persona concreta.

Y las exigencias del puesto determinan si las capacidades disponibles son suficientes para realizar el trabajo con seguridad.

Por eso, durante el seguimiento de una incapacidad temporal, deberíamos intentar responder cuatro preguntas:

• ¿Qué puede hacer actualmente esta persona?

• ¿Qué actividad no puede realizar o sostener todavía?

• ¿Qué barrera concreta impide su reincorporación?

• ¿Qué intervención podría ayudarla a recuperar capacidad?

Estas preguntas obligan a relacionar tres elementos:

La situación clínica, la capacidad funcional y las demandas reales del trabajo.

Una baja puede comenzar por una enfermedad y prolongarse por otras barreras

Una incapacidad temporal puede comenzar por una lesión, una intervención quirúrgica, una enfermedad médica o un problema de salud mental.

Pero su duración no siempre depende exclusivamente de la evolución biológica de esa enfermedad.

También puede verse condicionada por:

• retrasos diagnósticos;

• listas de espera;

• falta de acceso a rehabilitación;

• tratamientos sin objetivos funcionales;

• efectos adversos de medicamentos;

• comorbilidades;

• desacondicionamiento físico;

• miedo al movimiento o a una recaída;

• incertidumbre sobre el pronóstico;

• problemas familiares o sociales;

• conflictos laborales;

• riesgos psicosociales;

• o ausencia de alternativas compatibles con la capacidad disponible.

El trabajador puede quedar atrapado durante meses entre consultas, informes, pruebas y revisiones.

Se le pregunta cuánto le duele.

Se revisa su medicación.

Se anota la próxima cita.

Pero no siempre se le explica qué necesita recuperar para volver a realizar su trabajo.

Entonces la recuperación puede convertirse en una espera:

Esperar a que desaparezca completamente el dolor.

Esperar una resonancia.

Esperar la consulta con el especialista.

Esperar a sentirse exactamente como antes.

Mientras tanto, algunas personas pierden condición física, confianza, rutinas y tolerancia a la actividad.

Esto no significa que deban volver antes de estar preparadas.

Significa que esperar, por sí solo, no siempre constituye un plan terapéutico.

De controlar una baja a acompañar una recuperación

El seguimiento de una incapacidad temporal debe revisar diagnósticos, tratamientos y evolución clínica.

Pero también puede incorporar objetivos funcionales concretos.

Por ejemplo:

• tolerar una hora de sedestación sin una reagudización importante;

• subir y bajar escaleras con seguridad;

• mantener la atención durante un periodo determinado;

• manipular una carga de manera repetida;

• conducir durante el trayecto habitual;

• utilizar herramientas sin pérdida de fuerza ni riesgo;

• o tolerar las demandas sociales y cognitivas propias del puesto.

No son objetivos universales.

Dependen de la enfermedad, el pronóstico, las características de la persona y las tareas esenciales de su trabajo.

Pero cuando la recuperación se convierte en algo observable, deja de ser una espera indefinida y adquiere una dirección.

Recuperar capacidad no siempre exige eliminar todos los síntomas

Existe una idea frecuente: una persona solamente puede volver al trabajo cuando han desaparecido por completo el dolor, la fatiga, la ansiedad o cualquier otra molestia.

En algunos procesos esto será necesario.

En otros, quizá no sea realista ni imprescindible.

Una persona puede conservar síntomas residuales y haber recuperado capacidad suficiente para realizar determinadas tareas de manera segura y sostenida.

También puede ocurrir lo contrario: pruebas diagnósticas aparentemente poco llamativas pueden coexistir con una limitación funcional importante.

Por eso no deberíamos interpretar aisladamente ni la intensidad del síntoma ni una imagen radiológica.

La pregunta debe ser más completa:

¿Puede esta persona realizar las tareas esenciales de su puesto durante una jornada razonable, con seguridad y sin un riesgo desproporcionado para ella o para otras personas?

La respuesta exige una valoración individual. No puede obtenerse automáticamente a partir de una tabla, un diagnóstico o una resonancia.

El absentismo también puede comenzar en el diseño del trabajo

No todo el absentismo nace únicamente en el cuerpo del trabajador.

Las condiciones laborales pueden originar, agravar o mantener problemas de salud:

• movimientos repetitivos sin recuperación suficiente;

• cargas físicas excesivas;

• turnos incompatibles con un descanso adecuado;

• escasa autonomía;

• presión sostenida;

• violencia o acoso;

• conflictos organizativos;

• ausencia de apoyo;

• o puestos incompatibles con determinadas limitaciones.

En estos casos, devolver a la persona exactamente al mismo entorno sin revisar ninguna condición puede aumentar el riesgo de una nueva baja.

No podemos pedirle exclusivamente a la medicina que resuelva problemas creados o mantenidos por la organización del trabajo.

Reducir el absentismo también requiere prevención.

Adaptar no significa trabajar mientras se está de baja

Entre la incapacidad para realizar el puesto habitual y la recuperación completa pueden existir capacidades parciales.

Pero esto no significa que una persona deba continuar trabajando de manera informal mientras mantiene una incapacidad temporal activa.

En España, el alta médica extingue el proceso de incapacidad temporal y determina la reincorporación cuando produce sus efectos. Las competencias para emitirla dependen de la contingencia y de la entidad responsable. En procesos por contingencia común, una mutua puede formular una propuesta motivada de alta, pero no equivale por sí misma al alta médica. El procedimiento está regulado por el Real Decreto 625/2014.

La adaptación del puesto debe plantearse dentro del marco laboral y preventivo correspondiente, para evitar una baja cuando sea posible o facilitar una reincorporación después del alta.

Dependiendo del caso y de las posibilidades reales de la empresa, podría incluir:

• limitar temporalmente determinadas cargas;

• alternar tareas;

• evitar movimientos concretos;

• introducir pausas estructuradas;

• modificar transitoriamente el horario;

• o asignar funciones compatibles con la capacidad disponible.

No todas las adaptaciones son posibles.

Tampoco deben improvisarse exclusivamente entre el trabajador y su responsable directo. Requieren valorar las exigencias del puesto, sus riesgos y las recomendaciones del servicio de prevención.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece la protección de los trabajadores especialmente sensibles y obliga a adoptar las medidas preventivas y de protección necesarias según la evaluación de riesgos.

Además, la información clínica debe permanecer protegida. La empresa necesita conocer las conclusiones preventivas relevantes, como la aptitud, las limitaciones o la necesidad de introducir medidas, pero no acceder indiscriminadamente al diagnóstico ni a la historia médica del trabajador.

La salud mental también es capacidad laboral

En los procesos de salud mental no basta con preguntar si una persona está triste, ansiosa o toma medicación.

También debemos explorar capacidades relacionadas con su trabajo:

• mantener la atención;

• tomar decisiones;

• organizar tareas;

• regular las emociones;

• tolerar la interacción social;

• responder ante imprevistos;

• o trabajar de forma segura bajo determinadas exigencias.

Y debemos observar el entorno.

Una intervención clínica puede resultar insuficiente si la persona regresa al mismo conflicto, sobrecarga, acoso o desorganización que contribuyó a su deterioro.

Esto no significa atribuir todos los problemas de salud mental al trabajo.

Significa no fingir que el trabajo nunca participa.

Volver antes no siempre significa volver mejor

La duración media de las bajas es un indicador útil, pero no debería ser el único.

También convendría valorar:

• cuántas personas recaen después del alta;

• cuántas inician una nueva incapacidad por el mismo problema;

• cuánto tiempo se pierde esperando una intervención útil;

• cuántas reincorporaciones se mantienen;

• y qué condiciones laborales continúan produciendo daño.

Una reincorporación precipitada que termina en recaída no representa eficiencia.

Es desplazar el problema unas semanas hacia delante.

Pero prolongar una incapacidad sin objetivos clínicos o funcionales tampoco protege necesariamente al trabajador. En algunos casos puede favorecer el desacondicionamiento, la pérdida de confianza y una separación cada vez mayor de sus rutinas.

El reto consiste en encontrar el momento adecuado:

Ni antes de que exista capacidad suficiente, ni después de que la baja haya dejado de aportar protección o utilidad terapéutica.

Una medicina laboral más precisa y más humana

Reducir el absentismo relacionado con la salud requiere algo más que revisar bajas y emitir altas.

Requiere prevención, atención clínica, acceso temprano a intervenciones útiles, coordinación, valoración funcional, protección de la confidencialidad y adaptación laboral cuando resulte indicada y posible.

También exige reconocer que el trabajador no es únicamente un diagnóstico ni un número de días de incapacidad.

Es una persona que intenta recuperar la capacidad necesaria para ocupar un lugar concreto dentro de un sistema de trabajo concreto.

Por eso la mejor pregunta quizá no sea solamente:

¿Cuándo puede volver este trabajador?

Sino:

¿Qué necesita recuperar para volver de manera segura y sostenible?

Si queremos reducir el absentismo, dejemos de gestionar únicamente fechas.

Empecemos a gestionar salud, función y recuperación.

Sobre el autor

El Dr. Eduardo Chávez es médico venezolano residente en España y creador de Medicina con Coherencia. Divulga sobre fisiología, medicina clínica y estilo de vida para ayudar a comprender mejor el cuerpo y tomar decisiones de salud con criterio.

La salud no se impone, se comprende.

Este artículo tiene finalidad divulgativa. No sustituye una valoración médica, preventiva o jurídico-laboral individual.